Автор: Киракосова Н.
Назвала бы советы, собранные в статье, "Памяткой для практического увольнения".
Все десять пунктов, ставшие мануалом, действительно взяты из реальной практики, и на все эти моменты необходимо обращать пристальное внимание, выстраивая стратегию и тактику поведения руководителя или специалиста кадровой службы при увольнении сотрудника.
Не стоит забывать, что правомочны эти советы, так как, очевидно, мы говорим об инициировании увольнения со стороны организации, только в случаях, упомянутых в ТК РФ — статьях 81 и 78 (расторжение трудового договора по инициативе работодателя и расторжение трудового договора по соглашению сторон).
Во всех иных случаях попытка принудить работника написать заявление на увольнение по собственному желанию является прямым нарушением Трудового кодекса Российской Федерации и прямым же нарушением прав работника.
И моменты, связанные с выплатами, и моменты, связанные с трансляцией положительных рекомендаций об уволенном сотруднике, действительно являются "делом чести" для организации-работодателя, если она заботится о своем имидже.
И это не требует, на мой взгляд, дополнительных развернутых обсуждений.
Есть и еще один момент. Для хорошего руководителя, как для живого человека, ситуация увольнения неэффективного или же нелояльного сотрудника не менее стрессовая.
Если инициация увольнения становится реальной и мы не говорим о массовом сокращении работников, это отдельная, всегда трагичная история, значит, до того было предпринята масса усилий для того, чтобы увольнения не произошло.
И вложенные моральные силы, и то, что нужно думать над каждым словом, чтобы не допустить нарушения закона, — это, конечно, огромный стресс. Избежать его фактически невозможно. Можно только научиться минимизировать риски для обеих сторон. А значит:
1) сделать все, чтобы увольнения не произошло;
2) не терять взаимного уважения даже в остроконфликтной ситуации;
3) помнить о том, что в рамках рабочего процесса оба — и сам руководитель, и работник — являются частью "человеческих ресурсов" и конечной целью их взаимодействия даже в такой неприятной части, как увольнение, является повышение эффективности деятельности;
4) всегда помнить о том, что конфликтный или неэффективно работающий сотрудник может найти организацию, где у него получится качественная работа и не будет создаваться конфликтных ситуаций. Либо умение через конфликт добиваться цели окажется его сильной, а не слабой стороной;
5) во многих случаях неудача — хороший толчок для дальнейшего развития;
6) чувство вины в деловых рамках — чувство деструктивное, если оно есть у руководителя по отношению к уволенному работнику, значит, произошла недоработка; анализ ситуации и выявление узких мест поможет в дальнейшем избежать повторения.
Подбором персонала заниматься намного приятнее, чем осуществлять процедуру увольнения работника. Но это две стороны одной медали в рамках рабочего процесса.
Связанные статьи:
- Увольнение врачей за ошибки: анализ споров (100%)
- Увольнение за отказ ехать в командировку (100%)
- Увольнение руководителя организации в связи с утратой доверия (обзор судебной практики) (100%)
- Особенности рассмотрения трудовых споров о расторжении трудовых договоров в случае сокращения численности или штата работников (100%)
- Когда увольнение после визита к врачу законно? (100%)
- Ежегодный дополнительный отпуск медицинских работников: особенности и проблемы правового регулирования (RANDOM - 50%)